来源：中国房地产报
在房地产行业深度调整的背景下，远洋集团正经历一场深刻的业务探索和实践。
今年上半年，远洋集团旗下远洋建管新拓展面积562万平方米，机构数据显示，位列行业第八。8月6日，远洋集团副总裁赵建军在一场代建业务交流会上表示，代建业务已经是远洋集团的重要发展方向。这一调整不仅关乎企业发展模式的调整，更折射出整个行业从规模扩张向专业服务转型的大趋势。
自发探索到行业第八
“远洋做代建其实也有20多年的经验了。”赵建军在交流会上坦言。这位在远洋工作21年的老兵，亲历了企业代建业务的三个发展阶段。
早期项目如北京规划展览馆等，都是远洋在代建领域的自发尝试。赵建军回忆：“那时候做代建其实是一种完全自发的、偶然的行为。”随着行业形势的变化，远洋才将代建业务作为破局方向。随着2023年底远洋建管成立，进入行业前30，2024年跃升至前20，2025年更是跻身行业前十，名列第八位。这样的发展速度，是市场对远洋品牌价值的证明，也让管理层进一步认定了做代建的正确性。
“代建业务完全是通过团队自身努力可以做到的，自主性更强。”赵建军表示。与受宏观环境影响较大的重资产相比，代建业务更能体现企业的专业价值。
“我们在团队建设上对外鼓励找合伙人、对内强调合作文化并建立激励机制。”在回应中国房地产报记者提问时，远洋集团副总裁赵建军说，“下一步我们要继续巩固现有阵地，把代建业务做得更好。关键是要让整个团队统一思想，用同样的方法做事。我们要尽量少犯错，有时候宁可错过一些机会也要稳扎稳打。”
从甲方思维到服务导向
转型最难的是思维转变。据远洋管理层介绍，远洋提出“双乙方”理念：集团是一线的乙方，一线是客户的乙方。这种角色转换带来全方位的改变。
以前行业是重资产模式，房企重视风险防控，一个项目报告动辄要100多页，现在代建的内部报告已明显减少，一切工作围绕对外开展赵建军表示，集团职能从管控转向服务，建立起扁平化的“飞虎队”机制，直接穿透到项目前端。而思想的转变也带来了行为的专业，并进一步转化为业务的提升。
这种转变在乌鲁木齐雅山璟庐项目中得到验证。远洋团队用14个月时间，将这个一度停滞的项目打造成乌鲁木齐商品住房销售十强，最终实现高品质交付。委托方连发两封表扬信，这正是服务导向带来的价值认可。
今年5月，远洋建管签约了天津地标项目京津国际中心。远洋整合商业、写字楼、酒店等多业态资源，为这个21万平方米的超高层综合体提供全链条服务。这种综合能力，成为远洋在代建赛道的重要竞争力。
远洋方面表示，合作方选择远洋主要看重两大核心优势：首先，远洋是具有央企背景的市场化公司，既比纯民营企业更让市场放心，又比纯央企更具经营灵活性，形成了独特的市场定位；其次是远洋代建的全业态整合能力，其业务覆盖商业、不动产、养老、物业、物流、数据地产等多个领域，通过保持组织架构完整性而非拆分独立运营，实现了各专业条线资源的有效协同，这种全链条的资源整合能力使其能够承接并完成城市更新、政策类复杂工程等单一团队难以胜任的综合型项目。
对自己定位“项目医生”
“我们对自己的定位是项目医生。”赵建军这样描述远洋的代建理念。在中山某项目中，远洋团队坚持专业判断，说服开发商放弃不切实际的豪宅定位，最终证明普通住宅才是市场所需。
远洋方面表示，远洋的核心竞争力之一在于创造“价值增量”，通过专业评估和操盘，将原本可能亏损的项目大幅减亏甚至实现盈利；同时坚持“五好体系”标准（好设计、好材料、好工艺、好服务、好体系），运用包含90多项指标的缺陷清单严格把控产品品质，以专业、务实的态度确保设计落地和经营目标实现，拒绝华而不实的营销噱头，真正做到对项目负责、对业主负责。
华东地区的海盐都汇华庭项目，则展现了远洋处理复杂问题的能力。面对70余起债务纠纷和停滞的工程，远洋团队通过债务重组、成本优化和营销重塑，不仅实现如期交付，还使项目跻身当地销售前三。
对于外界关注的合作模式，远洋方面表示，公司与一些资产管理公司（AMC）建立了深度合作模式：AMC以市场价四到五折收购金融机构急于处置的优质债权资产后，由远洋负责后续运营管理，通过专业操盘提升产品价值，实现资产增值与投资收益。这种合作充分发挥了险资的资金优势与远洋的运营专长，形成了“低价收购+专业运营”的价值提升闭环。
“把每一件小事做到极致，做一个成一个，这才是根本。”赵建军强调。
目前远洋代建业务中住宅占比约70%，同时涵盖城市更新、产业园区等多元业态。虽然今年的销售业绩和代建收入相比重资产业务还不算多，但管理层更看重的是建立可持续的专业服务模式。
在行业深度调整期，远洋的代建实践提供了一种新的可能性：从资本驱动转向能力驱动，从规模竞争转向价值创造。这条路或许不会一帆风顺，但正如赵建军所说：“只要方法对、做得好，就一定能走出不一样的发展道路。”
文章转载自《中国房地产报》
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责任编辑：郭栩彤
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